## 机上でプロダクトづくりできたらつまらない 前提としてめちゃくちゃ今のメンバーであり得るケースや想定されることや仮説については十分に検討した上で「変更」が起きるということは、自分達では気づくことができなかった新たな発見があったということでありこれがないと机上でビジネスをしているだけである(そしてそれは面白みがない)。 めちゃくちゃ考え抜いた上での新発見が頻繁にありをそれを実行に移せるプロダクト・チームにいたい 三現主義という話にも近いかも [https://www.nri.com/jp/knowledge/glossary/3rp.html](https://www.nri.com/jp/knowledge/glossary/3rp.html) ## garbage in garbage out (またの名、「精神を揃える」) どんな技術力を以ってしても雑な理解、インプットは雑なシステムを作ってしまい、そして全ての活動を遅くしていくと信じてます。 ## コトに向かう 問題を解くにあたって専門性は大事にしつつ、必要な時には職能の枠から染み出す。専門性を発揮することは手段でありプロダクトを作りビジネスの実現の担い手であるというのが我々の仕事だと信じてます。 inspired by [「この会社は詰んでます。潰れました」で気づいた"恥ずかしさ" DeNA南場智子氏がエンジニアから学んだこと](https://logmi.jp/tech/articles/325823) ## They win, We win [Dropbox Engineering Career Framework - What is Impact?](https://dropbox.github.io/dbx-career-framework/what_is_impact.html) で書かれている > Dropbox measures the success of its engineers largely on business impact. But what does impact mean? The definition is by necessity a bit vague. However, it can best be summed up by our core value, They Win, We Win. 自分は、開発組織というのは受発注の関係になりやすい力学が働いていると考えているので (もちろん会社の文化としてそれを避けている会社が多くあるのも知っているが、あくまでも性質として)、開発組織全体が自分たちではない組織が勝つことが自分たちの勝利でもあるという風に積極的に外を向くためのいい言葉だと考えている。 このためには相手の力学を理解しないといけないし、一緒にベクトルを合わせて変えていく必要がある その先にこんな関係を築きたい > 「言ってみるとすぐ変わるんだなー」の体験は「言ってみよう」を増やすんだな > (実際に言われて素敵だなと思った言葉) ## ファーストペンギン、セカンドペンギン [[社会運動はどうやって起こすか - TED]] でも出てくるようにファーストペンギンとして行動することも、セカンドペンギンとしてモメンタムを起こすこともどちらも非常に重要な役割だと信じている。 ## Working Code is not enough > "Any fool can write code that a computer can understand. Good programmers write code that humans can understand." – Martin Fowler see also [[A Philosophy of Software Design]] ## 最少人数で意思決定を、最大人数に情報共有を、品質はチームの総和に 「より早く」進むには、意思決定の数を増やしてチームが細かく現実に適応していく必要があります。 意思決定の数を増やすためには意思決定は最少人数でできるようにするべきです。 しかし全てのコミュニケーションを最少人数で閉じていってしまうと 組織のサイロ化 が起こり全員が同じゴールを共有、目指すことができなくなってしまいます。 Spotify というMAU ４億5千万人を抱える世界有数のアジャイル企業では、Autonomy (自分達だけで意思決定ができる) と Alignment (全員が同じ解像度になることで共通のゴールを追えている状態) どちらも重要でそれらがどちらも満たされたとき真に早くチームは進むことができるとしています。 したがって意思決定は小さな単位で行いながらも決まったことの開示や同じゴールを目指す上で重要な情報は積極的にプロダクト内外問わずになるべく多くの人に開示していくべきと考えます。 また最少人数での意思決定 = 品質の妥協ではないと考えています。 品質をチームの総和にするためにチームメンバーがいるわけなので必要に応じてチームメンバーの力を借りるということも重要な責任だと考えています。  ## プロダクトは組織に従う アルフレッド・チャンドラー が 1962年に Strategy and Structure で「組織は戦略に従う」と主張した アンゾフが 1979年に Strategic Management で「戦略は組織に従う」というように今や逆になっているという主張をした 参考: [https://www.ntthumanex.co.jp/column/strategy-follows-structure/](https://www.ntthumanex.co.jp/column/strategy-follows-structure/) 戦略というと大袈裟だが身近でいうと、「プロダクトは組織に従う」というような考え方を信じている。 どのような組織的なケイパビリティ設計をするか、コミュニケーション設計をするかなどがプロダクトの成功を決める要素として無視できないほど大きいと考えている。 逆コンウェイ戦略を強く信じているとも言える。 [Inverse Conway Maneuver](https://scrapbox.io/iki-iki/Inverse_Conway_Maneuver) ## 席を作ること [意思決定の場において、自分の席を作るということ](https://blog.omuomugin.com/posts/2025-04-21/) という考え方をしている