#book #r2021  [https://abookapart.com/products/resilient-management](https://abookapart.com/products/resilient-management) # なぜこの本を読んだか [What does sponsorship look like](https://larahogan.me/blog/what-sponsorship-looks-like/) の記事を書いた Lara Hogan さんの本 もともとこの記事は知ってたものの [Leading leaders who lead engineers with Lara Hogan (The Changelog #453)](https://changelog.com/podcast/453) の回を聞いてこの本を知った。 もともと Lara Hogan さんは Kick Starter の VPoE とかもしていたらしい。 この podcast の中でマネジメントやリーダーの話として、Mentoring, Coaching, Sponsoring, Feedback と4つに分類しててこの辺気になってたので100ページくらいだしと思い読んだ。 # 何が書かれている本か マネジメントやリーダーシップを発揮するときのフレームワークや考えないといけないことをまとめた本 # メモ ## Tuckman's Stages of group develpment 1965年の Bruce Tuckman の研究 ("Tuckman's stages of group development") によればチームの形成には4つのステージがある Forming - チームが形成された直後 - ゴールや業務フローや働き方のパターンなどの定義が必要な状態 Storming - 方向性の違いなどが生じてくるステージ Norming - 違いを理解して落とし所を見つけはじめるステージ Performing - 効率的にチームが動けてる状態 ## Humans six core needs 人間には、チームに属して働く上で6つの欲求がある。重要性はそれぞれによって異なるがこれが侵されることで危機感や不安を抱く。以下6つを合わせて [[BICEPS]] と呼んでる。 Belonging - 所属感や取り残されていない感 - 例えば、ミーティングに呼ばれないなどがあるとこれが侵される Improvement/Progress - 進捗を生み出しているかどうか - 単純な仕事だけではだめで適度にチャレンジングな仕事で進捗を生み出すのが大事 Choice - 裁量や意思決定権 - 多すぎてもだめだし少なすぎてもだめ - 多すぎると何をしていいのか判断がつかない - 少なすぎると自らが与える影響が少なくなってしまう Equalty/Fairness - 何かしらの意思決定が行われるときにその議論に参加させてもらえたりなど Predictability - 変化がないと飽きてしまうので適度な変化を求めている。ただし大きすぎる変化では右往左往してしまう。 Significane - 自分たちが組織図上どういった重要な役割を持っているかを理解したりすること - 職位やその責任が明確であることなどが影響する ## What are you optimizing for 全ての人は何かしらの価値を大事にしていて、それぞれ重要視しているものが違う。 なので何に最適化しているのか、何を大事にしているのかを理解することが大事。 マネージャーとしてはまずはチームにそれを表明するのが大事である。 以下がそれを伝えるためのフォーマット > I'm a ____ leaders who values ____ and ____. > You'll see this when I ___________ . > I support my team by ____ and I stay aligned with company values by ____. > I thrive in a ____ environment. > I commit to being ____. e.g. > I'm a `thoughtful` leaders who values `delivering business` and `stakeholder value`. > You'll see this when I `run lots of experiments and build in time for user testing`. > I support my team by `setting clear and measureable project goals` and I stay aligned with company values by `ensuring that out work moves the needle on our organizational KPIs`. > I thrive in a `user-focused` environment. > I commit to being `transparent when our work quality comes at the expense od speed or hitting deadlines`. メンバーに対して、以下を説明するのが大事 - 自分のロールにおいて何に最適化しているか - 自分のチームメイトが自分に対して何を頼っていいか - どんなマネジメントスキルを身につけようとしているか ## Four Different Hats Mentoring - > lending advice and helping to problem solce based on your own experience - オンボーディングや教育に良いので行き詰まったときなどに活用すると良い方法 - 基本的には、自分が導き出す以上の答えにたどり着いて欲しいはずなのでそういった場合には `Mentoring` は有効ではない Coaching - > asking open questions to help your teammate reflect and introspect, rather than sharing your own opinions or quickly problem splving - `Mentoring` モードでは、課題の解決にフォーカスしていたが、コーチングはそうではない - 2つの方法を利用して - Open Questions - 「はい」「いいえ」の質問ではなく説明的回答を得るための質問 - 相手がもっと深く物事を考察することにつながるような質問 - Relfections - 事実を整理した上で確認調で質問する - e.g. - > What I'm hearing you say is that you're frustrated with hwo this project is going. Is that right? - > What I know to be true about you is how deeply you care about your teammates' feelings. - Reflection は、内省を促すことにつながる - Coaching は、極論相手の問題を理解していなくてもいいし、問題の解決手段を知っていなくてもよいということが重要 Sponsoring - > finding opportinuties for your teammate to level up, take on new leadership roles, and get promoted. - 明確に Contribution の機会にメンバーをアサインすること - 効果として成長やキャリア支援もあるが、意欲的になるなどの副次的効果もある Delivering feedback - > observing behavior that is or isn't aligned to what the team nedds to be doing and sharing those observations, along with praise or sugeestions. - フィードバックは、`Mentoting` , `Coaching` 、 `Sponsoring` それぞれのベースとなるスキル - Feedback = Observation of behaviour + Impact of Behavior + Request or Question - Observation - 観測した事実を相手に伝えてフィードバックを受けるモードにする - Impact - 観測した事実がもたらしうる影響を伝える - この時には相手が optmize していることにフォーカスできるよい - Impact の時点で相手が「おし、解決するぞ」という気持ちに持っていけるとより良い - Request or Questions - ここで相手に「こうすればいいと思う」という `Mentoring` モードに入らず、「ではどうすれば解決できるか」を内省させる `Coaching` モードになれると理想的 ## Roles and Responsibilities RACI - 役割などが明確になっているチームであれば RACI の方が整理できることが多い - Responsible - > the person or people who do the work to complete the project or make a decision - Accoutable - > the person (just one) who must ensure that the project gets completed or the decision gets made. They're on the hook for the quality and timelines of the end deliverbale, and often to the most communicating to stakeholders as the work progresses. - Consulted - > the handful of folks whose opinions are sought as the work progresses. These people get more of a vote in the deliverable than those Informed, but they're not actually working on the project or making the decision themselves. - Informed - > people who are updated either as major milestones are hit, or when the deliverable is complete. They don't get a vote in the process, and they're not actibvely working on the project (though they may be impacted by the end result) Responsibility Venn Diagram - チームの誰もが何をすべきかに対して曖昧なカオスな状態では、ベン図を使うのがおすすめ - TODO: 図がくる ## Team Vision and Priorites チームが何かしらの北極星のような大きなゴールを持つ。それと同時に日々の働きレベルで具体化されている必要もある Vision - > the team's north star; a dream of what the future look like. Mission - > a more grounded version of the vision that describes the team's role as it works towards that north star. It's still inspirational and motivating Strategy - > how this team goes about achiveing that mission every day. This isn't laundry list of to-dos or projects - it's more about what this team is uniquiely set up to do. Objectives - > mesurable goals that reflect the mission and strategy, to help benchmark the team's progress. ## Meeting - すべてのミーティングは目的などが明確になっていると良い - TODO: 図が来る 他にも重要なメッセージをチームに対して伝えるときのフレームみたいなのもあったりしたけど今の自分にはには必要ないので飛ばした。 # 感想 - 特に Four Different Hats のところは明確にメンタリングやコーチングを区別する上でとてもわかりやすかった - また、feedback equation も非常にわかりやすかった - この辺は明日にでも使い始めれそうなので1on1などするときには意識してみようと思った。